백종화의 '리더쉽 이야기'

이미지=챗GPT

매년 1분기는 신임 리더들이 가장 많이 흔들리는 시간이다. 처음 리더가 된 팀장, 처음 임원이 된 리더, 같은 부서에서 승진한 리더, 다른 부서에서 이동한 리더, 외부에서 경력으로 합류한 리더까지 상황은 다양하다. 공통점은 리더라는 감투를 썼다고 바로 리더십이 만들어지지는 않는다는 것이다. 자리가 그 사람의 지식과 경험까지 만들어 주지는 않기 때문이다.

많은 기업은 승진과 동시에 이렇게 주문한다. "이제 리더가 됐으니 알아서 해보세요."

겉으로는 위임처럼 보이지만, 실제로는 방임에 가깝다. 신입사원에게 온보딩이 필요하듯, 경력사원에게 전환 교육이 필요하듯, 신임 리더에게도 '의도적인 성장 설계'가 반드시 필요하다. 특히 요즘처럼 산업과 기술, 일의 방식이 빠르게 변하는 시대에는 더욱 그렇다.

역할이 바뀌는 변화 속에서 리더는 더 이상 일을 잘하는 사람이 아니라, 팀의 기준을 설계하고, 성장 환경을 만드는 사람이 되어야 한다. 그런데 문제는 대부분의 신임 리더가 여전히 '과거의 성공 공식'으로 새로운 역할을 수행하려 한다는 점이다. 이 지점이 '모든 조직에서 구성원은 무능력이 드러날 때까지 승진한다'는 피터의 법칙을 다시 해석해 볼 필요가 있다. 능력이 부족해서가 아니라, 역할 전환을 설계하지 못해서 멈춘 상태가 바로 현대 조직의 피터의 법칙이다.

신임 리더의 리더십 교육은 가르치는 것이 아니다. 역할 전환을 설계하고, 행동을 훈련하며, 영향력을 확장하는 과정이다. 크게는 다섯 가지 키워드로 설명할 수 있다.

우선은 개인의 성과 중심 사고에서 팀의 성과와 사람의 성장을 설계하는 관점으로 역할 인식이 전환되어야 한다. 이 인식 전환이 없다면 모든 교육은 공허하다. 다음으로 행동 설계가 필요하다. 리더십은 태도가 아니라 반복 가능한 행동의 집합이며, 좋은 리더가 아니라 이 상황에서 어떤 행동을 할 것인가를 정의해야 한다.

리더십은 한 번의 교육으로 완성되지 않는다. 작은 행동을 정하고→ 실행하고→ 피드백 받고→ 수정하는 반복 루프 속에서 만들어진다. 그리고 의도보다 영향을 고려해야 하는데, 이는 '잘하려는 마음'이 아니라 '구성원에게 어떤 영향을 주었는가'로 리더를 평가해야 한다는 뜻이다. 의도와 영향의 간극을 줄이는 훈련이 필요하다.

신임 리더의 첫 1년은 실수를 줄이는 시간이 아니라, 가장 많이 질문하고 실험하며 기준을 만드는 시간이다. 이 시기를 어떻게 설계하느냐가 이후 팀 문화의 방향을 결정한다.

매년 1분기는 경영자와 HR이 신임 리더에게 가장 많은 시간을 투자해야 하는 시간이다. 많은 조직이 1분기에 목표 수립과 실적 관리에 집중하지만, 경영자와 HR에게 더 중요한 과제는 따로 있다. 바로 신임 리더 온보딩이다. 첫 90일은 리더 개인의 적응 기간이 아니라, 조직이 리더를 설계하는 시간이다.

1분기 신임 리더의 온보딩이 설계되지 않으면, 신임 리더는 생존 모드로 들어간다. 생존 모드에 들어간 리더는 학습할 여유도 없고, 팀을 성장시키기보다 자신이 알고 있는 방법으로 팀을 움직이려고 한다. 이 시기를 방임하면 구성원들은 조용히 멈추게 된다. 반면 이 시기를 설계하면 구성원들은 새로운 지식과 기준을 갖고 일하게 된다.