백종화의 ‘리더십 이야기’

낮은 퇴사율을 자랑하는 회사들이 종종 있다. 퇴사율 3% 또는 3년간 1%라고 자랑한다. 직원들이 회사를 좋아하고 오래 머물고 싶어하는 것은 분명 좋은 시그널이다. 하지만 그 안에 숨겨진 허수가 있을 수 있다.

첫 번째, 꽤 안정적인 두 곳의 기업이 있다. A사는 수익을 잘 내고 있는 대기업이었고 경쟁자도 없었다. 경영진은 공개적으로 ‘새로운 거 하려 하지 말고 하던 거 잘하자’라는 메시지를 직원들에게 공유하기 시작했다. 한 팀에서 15년째 팀장을 하고 있는 리더가 있을 정도로 조직에 변화가 없는 곳이었다. B사는 경쟁자도 많았고 빠르게 변화하는 비즈니스 구조를 가지고 있었다. 그런데 그 어느 기업보다 안정적으로 운영되고 있었다. 여기서 안정적이라는 말은 변화의 여지가 없다는 말이었다. MZ세대의 창의적이고 새로운 방식으로 일하기보다 기존 선배들의 방식을 그대로 가져가고 있었다. 고참 선배들은 ‘내가 해 봤어’, ‘하라는 대로 해’를 이야기하기 시작했다.

두 번째 허수, B와 C급 직원들은 그대로 있지만 A와 S급들이 주로 퇴사를 하는 곳들도 있다. 가족 같은 문화를 자랑하며, 일명 무임승차자 같은 직원은 방치하고 튀는 직원들에게는 ‘적당히 해’라고 말하는 회사가 주로 그렇다. 이런 문화 속에서 이탈하는 사람들은 ‘더 잘하고 싶고, 더 성장하고 더 어려운 일을 하려고 하는 구성원’일 가능성이 높다. 그들이 A급, S급 직원들이기도 하다.

세 번째 허수, 기존 인원은 퇴사하지 않고 신규 입사자들만 퇴사하는 경우도 있다. MZ 뿐만이 아니다. 경력으로 들어온 직원들이 입사 이후 빠른 시간에 퇴사하는 회사들이 생각보다 많다.

경력직원들이 퇴사하는 이유는 강력한 기존 직원들만의 리그가 있기 때문이다. A대기업은 경력직의 무덤이라고 불린다. 이유는 기존 직원들이 새로온 경력 직원을 밀어내기 위해 담합을 하기 때문이다. 임원, 팀장 또는 팀원이 들어오더라도 그들이 가진 지식과 경험으로 새로운 변화를 시작하지 못하게 만들어 버리는 것이다.

자기들까지 회식을 하고, 공채 출신의 임원에게 어필하며 경력 임원의 변화를 거부하기도 한다. 한번은 경력직원들로 한 팀을 만들어서 회사에 새로운 비즈니스를 출범시킨 적이 있었다. 성과가 나기 시작하니 회사에서는 공채 출신의 직원들을 그 팀에 합류하게 만들었고, 어느 순간 경력직원들은 모두 퇴사하고 공채 직원들이 그 성과를 나누기 시작했다. 결과적으로 그 팀은 곧 무너지고 말았다.

새로운 변화를 가져왔던 지식과 경험을 가진 경력직이 퇴사하고 나니 회사는 기존 방식으로 일을 할 수밖에 없었기 때문이다.

네 번째 허수, 재입사가 없이 계속해서 신규 입사만 받는 회사들도 있다. 말인즉 퇴사한 S, A급 직원들이 그 회사로 절대 돌아오지 않는 것이다.

이직을 하면 성장한다는 말이 있다. 이유는 간단하다. 새로운 조직에서 새로운 과업과 지식, 일하는 방식을 경험하게 되고 그 과정에서 학습을 하며 성장하게 되는 것이다. 그렇게 빠르게 성장한 S, A급 직원들이 다시 우리 회사로 돌아오지 않는 이유는 무엇일까. 아마도 당신의 회사가 능력과 실력보다 나이와 경력을 더 중요하고 있기 때문일 가능성이 높다.

퇴사해서 성공한 후 재입사를 한다 하더라도, 이전 직장의 구성원들에게는 과거의 그에 대한 기억만이 남아 있어, 더 중요한 과업을 주지 않을 테니 말이다.

퇴사율이 낮은 것이 좋은 것만은 아니다. 누가 우리 회사를 떠나는지, 왜 우리 회사를 떠나지 않으려고 하는지를 찾는 것이 더 중요하다. 같은 주제의 다음 칼럼에서 ‘퇴사에 흔들리지 않는 조직을 만드는 법’에 대해 알아보자.