백종화의 ‘리더십 이야기’

많은 리더들이 ‘탁월한 성과’를 냈기에 리더가 된다. 그런데 리더가 되면 새로운 키워드가 과업으로 주어진다. 바로 ‘구성원의 성장’이다. 그런데 현실에서의 리더들은 성장보다 성과를 더 중시하기 때문에 이를 어려워한다. 그래서 성장이 조직의 중요한 리더십으로 자리잡게 하기 위해서는 몇 가지 장치가 필요하다.

우선 성장의 문제를 리더십이 아닌 조직문화로 바라봐야 한다. 나도 처음에는 구성원의 성장을 리더십으로 해결해야 한다고 생각했다. 그런데 변하지 않으려는 팀원, 새로운 노력을 하지 않고 기존에 하던 일만 하려는 팀원, 자신의 현재와 미래를 고민하지 않고 출퇴근 시간만을 중요하게 여기는 팀원들과의 넘을 수 없는 벽을 마주한 리더들을 보며 성장이 리더십이 아닌 조직문화임을 인정하게 되었다. 성장이 가장 활발하게 이루어지는 회사는 리더가 아닌 팀원들이 성장을 더 중요하게 여기는 기업이다.

두번째로 리더의 역할과 리더십의 평가 기준이 재정의되어야 한다.

A기업은 2021년부터 ‘구성원의 성장을 돕는 역할’을 리더의 중요한 활동으로 결정했다. 이 기업은 우선 팀장과 본부장의 리더십 평가 기준을 바꾸었다. 성과 50%, 성장 50%로 바꾸어 성장을 중요하게 여길 수밖에 없도록 만들었다.

그러자 리더들은 HR과 외부 코치들에게 팀원의 성장을 도울 수 있는 방법과 좋은 리더가 되는 방법을 물으며 학습하기 시작했다. 아무리 강조해도 움직이지 않던 리더들을 한순간에 움직이게 만든 것은 바로 리더의 역할을 ‘성과’에서 ‘성과와 성장’으로 재정의한 것이었다.

셋째, 리더의 성장과 성공을 돕는 시스템이 있어야 한다. 전문가들 중에는 ‘리더는 스스로 동기부여를 해야 한다’고 말하는 사람들이 적지 않다. 그런데 동기부여를 도와주는 누군가가 옆에 있다면 성장과 성공 속도를 조금은 더 빠르게 할 수 있지 않을까. 리더의 성장과 성공 또한 마찬가지다. 탁월한 리더라면 스스로 성장하고 성공할 수도 있겠지만, 팀장을 돕는 시스템과 사람이 있다면 그 속도는 더 빨라질 것이다.

넷째, 꾸준하게 스킬셋에 대한 학습이 있어야 한다.

많은 기업들이 팀장들의 리더십을 위해 다양한 스킬을 교육하곤 한다. 하지만 이에 앞서 리더십의 재정의와 함께 조직문화 그리고 시스템의 구축이 선행되어야 한다. 그 다음이 스킬이다.

다섯째, 매뉴얼이 있어야 한다. 스킬셋의 핵심은 배우는 것이 아니라, 현장에서 사용할 수 있도록 도와야 한다는 것이다. 신입사원이 부서에 배치되었을 때, 성과 관리를 할 때, 성장과 커리어에 대한 대화를 나눌 때, 팀원 간의 갈등이 있을 때, 반복해서 행동의 변화가 없을 때, 부정적 행동을 반복하고 있을 때 등등 팀장이 마주할 수 있는 다양한 상황에서 팀원과 대화할 수 있는 질문, 경청 방법, 환경 조성 및 사례 등을 정리해 둬야 한다. A기업은 성과와 성장을 모두 다룰 수 있는 대화를 진행하며 이를 위해 각 월 별로 대화를 나눌 수 있는 주제를 정해 두었다.

가장 좋은 방법은 CEO가 주요 임원의 성장을 돕는 것이고, 임원이 팀장의 성장과 성공을 돕는 활동들을 만들어 나가는 문화를 만들어가는 것이다. 그리고 나서야 팀장들이 팀원들의 성장과 성공을 도울 수 있게 된다.

마지막은 HR이다. 어떤 리더가 S급, A급 평가를 받게 되는지, 누가 리더로 발탁되고 리더에서 내려오는지를 평가할 수 있는 기준을 ‘성장과 성공’으로 전환하고, 그 시스템이 잘 작동되도록 하는 것이다.