백종화의 ‘리더십 이야기’

면접이란 무엇일까? 많은 조직이 현재 과업을 수행할 수 있는 인재 채용의 단계로만 인식하는 경우가 많다. 이때 문제가 하나 발생한다. 바로 채용한 인원의 성장이 멈춰 버리게 되면 더이상 조직에 영향을 주지 못하게 된다는 것이다. 그런데 이 시간이 점점 빨라지고 있다. 과거에는 50대를 넘겨야 생산성이 떨어지는 현상이 많이 발생했는데, 요즘에는 신입사원부터 은퇴를 앞둔 모든 직장인들에서 나타나는 현상이 되었다.

​면접은 지금이 아닌, 미래의 조직에 대한 활동이다. 면접은 짧게는 2~3년, 길게는 20~30년 후의 회사를 바꾸는 기여와 공헌을 할 수 있는 인재를 뽑는 시간이다. 우리 회사가 면접에 어떤 가치를 부여하고 있는지 한번 진지하게 고민해봐야 할 문제이고, 경영자와 팀의 리더가 면접에 얼마의 시간을 투자하고 있는지도 확인해 봐야 한다. 조직에서 가장 중요한 일이기 때문이다.

​그래서 면접관에게 필요한 눈은 '현재의 인재와 함께 미래 성장 가능한 인재' 인가를 판단하는 것이다. 이를 위해 면접관이 확인해야 하는 주제가 몇 가지가 있다.

-어려운 문제와 새로운 목표에 도전하는가? 사례는?
-다른 의견을 듣고 반영하는가?
-피드백과 학습을 하는가?
-자신의 성장을 돕는 멘토나 코치, 자신이 성장을 돕는 멘티가 있는가?
-실패의 원인은 외부와 내부에서 함께 찾는가? 실패를 인정하는가?

미래 인재는 그리 어렵지 않다. 이미 회사에서 ‘핵심가치, 역량’이라는 기준으로 잡아놓은 바(BAR)가 있기 때문이다. 면접관이 해야 할 일은 간단하다. 회사와 직무에서 필요로 하는 태도와 역량을 다시 한번 검토하고, 이를 확인할 수 있는 질문을 찾는 것이 첫번째이고, 다음으로 지원자의 이력서를 읽으며 회사에서 필요로 하는 태도와 역량과 얼라인 되거나 얼라인되지 않는 부분을 찾는 것이다.

예를 들어, 회사에서 ‘피드백’ 역량을 중요하게 여긴다면 이런 질문을 해볼 수 있다.

-최근 업무상 실패했던 경험은 무엇인가요? 그 상황을 어떻게 해결하게 되었나요?

그런데 이 질문에 앞서는 질문이 하나 더 있다. 바로 정의를 물어보는 질문이다.

-oo님은 피드백을 어떻게 정의하고 계신가요?

이 질문에 대한 답변을 듣고, 이어서 실제 어떤 피드백을 했었는지 사례를 물어보는 방식인데, 이처럼 다양한 질문을 준비해 두면 면접자가 현재와 미래 우리 조직에서 성장하고 성과를 낼 수 있는 인원인지, 우리 문화와 잘 맞는 인원인지를 판단할 수 있다. 질문을 만드는 몇 가지 예시를 들어보면 아래와 같다.

1) 정의와 행동

-oo님은 HR (마케팅 등 지원 직무)이 어떤 역할을 하는 곳이라 생각하나요?
-그렇다면 지금 이야기 해주신 정의에 따라 탁월한 HR은 어떤 행동을 하게 될까요?
-혹시 OO님에게 그런 사례가 있다면 조금 구체적으로 설명해 주시겠어요?

2) 탁월함에 대한 기준 확인

-주변에서 봤던 가장 탁월한 동료는 누구였나요? 그 이유는 무엇인가요?
-그 동료를 레벨 10이라고 볼 때, OO님은 스스로를 몇 레벨이라고 생각하시나요? 그 이유는 무엇인가요?
-저희 회사에서 어느 레벨까지 성장하실 수 있을 거라 생각하시나요? 그 방법은 무엇일까요? (본인이 노력할 부분, 회사와 리더가 지원해 줄 부분)

-OO 이라는 문제가 발생했습니다. 어떻게 해결하실 수 있을까요?
-이 문제를 해결할 때 가장 중요하게 여기는 부분은 무엇인가요? 가장 유의해야 할 부분은 무엇인가요?
-이 문제를 해결할 때 필요한 리소스를 모두 이야기해 주세요.

내가 뽑은 한 사람이 조직의 변화, 성장 그리고 성공을 이끌 수 있다. 그리고 면접관이 면접자에게는 회사를 대표하는 모델이라는 것도 꼭 기억해야 한다. 면접관의 질문 수준, 대화 태도 등을 통해 면접자들도 회사를 평가한다. 회사를 대표하는 사람이라는 뜻이다.