백종화의 ‘리더십 이야기’

이제 우리가 고민해 봐야 하는 것은 ‘회사와 부서에서 자주 하는 말’이다. 회사와 팀 마다 분위기가 다른 이유는 여러 가지다. 구성원이 다르고, 산업이 다르고, 이익을 내는 기업과 이익을 반복해서 내지 않는 기업 등 다양한 환경에 놓여있기 때문이다.

CS부서와 감사팀 같은 컴플라이언스 팀은 어떨까. 이들은 매일 매일 부정적 단어들로 하루를 보내야 한다. 영업부 역시 고객으로부터 컴플레인을 받아야 할때가 자주 있다.

피드백도 마찬가지다. 대기업으로 성장한 한 기업의 성공 방정식에는 피드백이 있다. CEO부터 조직 운영, 팀과 부서 그리고 신입사원에 이르기까지 성장을 위한 피드백이라는 방식으로 무장한 기업이었는데, 성장의 시간 동안에는 직원들이 스스로 잘하고 있는 것을 자랑할 수 있었고, 부족한 것도 심리적 안정감을 가지고 노출할 수 있었다.

그런데 어느 날부터 피드백이 질책이 되어가기 시작했다. 보고서의 첫번째 문장은 ‘OOO 하지 못해 죄송합니다’로 시작되었고, 잘한 것을 드러내는 순간 ‘교만하다’는 피드백을 듣게 된 것이다. 피드백으로 성장하고 성공한 회사의 구성원들은 이제 ‘우리에게 피드백 문화는 없고, 질책과 눈치의 문화’만 남아 있다고 말하기 시작했다.

글과 말이 나와 동료, 조직에 영향을 준다면 탁월한 행동에 해당하는 말과 글을 정리하고, 그것을 자주 접하는 상황을 의도적으로 만들어야 한다.

우선은 원래부터 좋은 말을 하고, 배려가 담긴 솔직한 피드백을 주는 사람들을 채용하는 것이 가장 좋은 방법이다. 그런데 그만큼 가장 어려운 일이기도 하다. 그래서 채용의 기준에 인격적 성숙함을 이미 갖춘 사람을 채용하는 것이다.

두번째는 우리 팀과 회사에서 꼭 해야 하는 말과 하지 말아야 하는 말을 정하는 것이다. 회의를 하거나 원온원 대화를 할 때 ‘PLUSING 대화’를 나누는 것은 좋은 방법이다. ‘안돼’라고 말하기 전에 “그 방법 괜찮은데, 거기에 이런 방법을 추가하면 어떨까?”와 같이 아이디어를 연결하는 대화를 말한다.

피드백을 줄 때도 “내 의견이 정답은 아니지만, 나는 네가 생각하는 A라는 목적을 이루기 위해서는 B보다는 C라는 방법이 더 좋을 것 같아. 이유는 OOOOO야”와 같은 같은 규칙을 만드는 것이죠.

이 규칙은 구성원들의 개별적 특징을 고려하지 않은, 온전히 조직의 문화와 비전을 위한 말과 행동이어야 한다. ‘12시 1분은 12시가 아니다’, ‘반대되는 이야기도 끝까지 듣자’와 같은 규칙들이다.

마지막으로 가장 중요한 방법은 큰 꿈과 비전을 함께 보고 생각할 수 있게 하는 것이다. 기업의 비전과 미션을 직원들이 자주 볼 수 있는 공간에 공개해 두어야 한다.

가장 최악은 온라인 홈페이지나 CEO 사무실의 액자에 고이 간직해 두는 것이다. ‘액자 속에 두지 말라’는 말은 멋있게 만들어 놓고, 실행하지 않는 도구가 되었을 때 하는 말이다. 구성원들에게 비전과 미션을 보여주며 매일 매일 가슴 뛰는 문장을 보고 일할 수 있도록 해줘야 한다.

회사의 미래는 지금 회사 구성원들이 자주하고 있는 말과 행동에서 찾을 수 있다. 우리가 습관적으로 어떤 말과 행동으로 회사에서 생활을 하는지 찾아보면 좋겠다. 그리고 우리가 꿈꾸는 미래의 비전을 담은 말과 글을 구성원들이 의도적으로 사용할 수 있도록 계획해 보자. 그렇게 조직은 변화할 수 있다.