백종화의 ‘리더십 이야기’

피드백은 성장과 생존을 연결하는 도구다. 피드백이 없는 조직은 실패한다. 메타의 전 COO였던 셰릴 샌드버그는 이렇게 말한다. “성공한 기업들에는 다양한 이유가 있지만, 실패한 기업들에는 피드백이 없었다는 공통점이 있다.”

실제로 한때 시장을 장악했던 노키아는 내부의 솔직한 피드백이 사라지면서 시대의 흐름을 읽지 못해 무너졌다. 최근 위기감이 커지고 있는 삼성은 내부 ‘기술 토론’이라는 피드백 시스템이 사라지면서 기술의 발전보다 수익에 초점이 맞춰졌다고 전해진다.

피드백은 ‘우리가 어디에 있는지’를 가장 정확히 보여주는 거울이다. 피드백이 없으면 조직은 현실을 직시하지 못하고, 같은 실수를 반복하게 된다.

조직 피드백을 체계적으로 진행하는 방법 중 하나로 AAR(After Action Review)이 자주 언급된다. 미군이 작전 후 성찰을 위해 만든 이 방식은, 지금은 글로벌 기업들이 일하는 방식을 점검하고 바꾸는 데 활용되고 있다. AAR은 보통 다음 5단계 질문으로 구성된다.

- 원래 목표는 무엇이었나?

- 실제 결과는 어땠는가?

- 무엇이 잘되었고, 무엇이 아쉬웠는가?

- 예기치 않은 성공/실패가 있었다면 그 원인은?

- 다음에는 무엇을 유지하고, 무엇을 바꿀 것인가?

예를 들어 상반기 매출 목표 50억 중 40억을 달성했다면, 그 원인과 과정을 함께 짚어보는 것으로, 계획대로 되었거나, 계획과는 다르게 진행된 부분을 찾고, 그 원인과 이유를 구분하는 것이다. 그래야 다음 시즌 액션 플랜과 조직의 목표를 맞출 수 있다.

개인이 아닌 조직 단위에서 피드백을 먼저 진행하면, 구성원들은 자신의 결과를 보다 객관적으로 바라보게 된다. 나 혼자 잘했는가가 아니라, 우리 팀이 어떤 흐름 속에 있었는지를 인식할 수 있게 되는 것이다. 그래서 목표 수립은 일반적으로 ‘기업→ 조직→ 개인’ 순으로 이어지지만, 피드백은 ‘조직→ 개인→ 기업’ 식으로 진행되는 것이 더 현실적이다.

이때 고려해야 할 피드백의 핵심은 다음 5가지로 정리할 수 있다.

1) 기업의 비전과 미션, 그리고 올해 기업의 목표와 전략

2) 작은 단위의 조직이 기업의 목표와 전략을 달성하기 위해 잡은 ‘조직의 목표와 실행 전략’의 진척도와 결과

3) 그 과정에서 얻은 인사이트(성공 사례와 실패 사례, 예기치 않은 성공과 실패 그 원인)

4) 그 과정에서 찾은 인재와 지식(성장하는 인재와 성장이 멈춘 인재, 인재가 찾은 지식과 타 조직으로의 확산 방법)

5) 다음 시즌 ‘새로운 목표와 실행 전략’, 그리고 ‘피드백 방법’ 정리

이중 5번 항목을 조금 더 구체적으로 풀어보면, 3가지를 제안할 수 있다. 첫째, 다음 분기의 목표를 설정할 때는 단순히 수치를 제시하는 것이 아니라, 앞선 피드백에서 도출된 교훈과 통찰을 반영해야 한다. 예를 들어 전 분기에 협업 부서와의 커뮤니케이션 이슈로 프로젝트 일정이 지연됐다면, 새 목표에는 ‘부서 간 협업 프로토콜 정립’ 같은 실행 전략이 포함되어야 한다. 둘째, 피드백 구조 역시 고정되지 않고 진화해야 한다. 만약 구성원들이 정기적인 회의보다 비정기적인 실시간 피드백에 더 반응이 좋다면, 다음 시즌에는 슬랙이나 노션을 활용한 상시 피드백 구조로 전환할 수도 있다. 셋째, 팀 리더들은 월말에 AAR 형식으로 팀 단위 회고를 진행하고, 그 내용을 바탕으로 분기 목표를 재정의한다. 이후 실 단위로 피드백을 수합하여, 전사 전략 회의에서 통합 보고 및 피드백을 공유하는 구조로 이어진다. 이때 팀 단위 AAR 보고서에는 ‘성과 지표, 시행착오, 주요 인사이트, 인재 발굴, 학습 요소’가 포함되어야 한다.