백종화의 ‘리더십 이야기’

리더의 소통 방식은 조직 문화와 성과에 지대한 영향을 미친다. 효과적인 리더의 말과 행동은 성장과 성공을 견인하기도 하지만 반대로 오해를 불러일으키기도 한다.

리더가 소통을 하는 목적은 무엇일까. 그것은 리더십을 강화하기 위해서 혹은 리더가 성장하기 위해서가 아니라 조직이 가진 공동의 목표를 이루기 위해서이다.

즉 자신에게 주어진 역할을 잘 수행하기 위해 하기 싫은 소통도 해야 하고, 잘 하지 못하는 소통 방법도 배워야 한다.

리더의 소통 방식은 그가 속한 문화적 맥락의 영향을 많이 받는다. 고맥락(high-context) 문화와 저맥락(low-context) 문화에서는 의사소통의 구체성, 명시성에 큰 차이가 있다.

예를 들어, 한국과 일본 같은 고맥락 문화에서는 리더가 일일이 다 말하지 않아도 팔로워가 눈치껏 리더의 의도를 알아채길 기대하는 경향이 있다. 흔히 눈치와 센스라는 말을 쓰듯이, 말을 아끼면서도 상대방이 맥락과 분위기를 읽어 행동해 주길 바라곤 한다. 상사는 자세한 설명 없이도 부하들이 자발적으로 알아서 프로젝트의 우선순위와 마감, 품질수준을 파악해 주길 바라는 것이다. 고맥락 문화에서는 메시지의 많은 부분이 암묵적으로 전달되며, 말로 전달되는 정보는 적고 맥락과 분위기를 통해 이해해야 하는 부분이 많다.

반면 미국과 서구권의 저맥락 문화에서는 리더가 의도와 계획을 명확히 언어로 표현한다. 커뮤니케이션에서 “말하지 않으면 모른다”는 전제가 강하기 때문에, 무언가를 기대할 때는 직접 요구하고 설명하는 것이 보통이다.

미국에서 근무를 했던 한 매니저는 중요한 프로젝트를 앞두고 팀과 이렇게 소통했다고 한다. “우리 이번 프로젝트의 목표는 X이며, 그 이유는 Y입니다. 저는 Z라는 결과를 기대하고 있어요. 현재 예상되는 리스크는 A와 B입니다. 각자 맡은 역할은 이러이러하고, 혹시 지원이 필요하거나 우려되는 점이 있으면 꼭 알려주세요. 다 함께 이 리스크를 어떻게 관리할지 논의해 봅시다.”

한 마디로, 저맥락 문화에서는 거의 모든 정보를 메시지 자체에 담아 직접 전달하며, 숨은 뜻을 알아맞히길 기대하지 않는다. 오히려 말을 아끼면 오해를 낳기 쉽기 때문에, 명확하고 상세한 커뮤니케이션을 미덕으로 여긴다.

이런 차이 때문에, 다문화 팀에서 오해가 생기기도 한다. 예컨대 한국 팀원은 미국 경험 베이스의 리더 지시를 너무 설명이 장황하고 간섭한다고 느낄 수 있고, 반대로 한국의 리더십을 장착한 리더와 일하는 미국식 팔로워십의 팀원은 왜 답답해할 수 있다. 맥락의 차이를 이해하고 적응하는 것은 리더십의 중요한 과제다.

그런데 앞서 이야기한 것처럼 리더가 소통을 해야 하는 이유는 하나다. 조직의 성공과 성과를 위해 구성원들이 같은 목표를 공유하고 달성하는 것이다.

한국에서도 점차 저맥락의 구체적인 의사소통을 선호하는 방향으로 변화하고 있다. 이는 빠른 의사결정과 투명성을 중시하는 경향과 함께 요즘 시대의 구성원들이 ‘내가 하는 일이 어떤 의미가 있는지, 조직에 어떤 영향을 주는지’ 알고 싶어 하기 때문이다.

그런데 리더와 구성원들이 가장 크게 오해하는 저맥락 소통이 하나 있다. ‘저맥락 소통은 마이크로 매니징이야’라고 생각하는 것이다. 물론 구체적인 방법과 실행 계획까지 리더가 짚어주고 평가하고 다른 의견을 듣지 않는다면 그것은 마이크로 매니징이다. 하지만 저맥락 문화의 핵심은 what과 why에 대해서 구체적으로 소통하고 합의하는 것이지 how에 대해서까지 리더의 의견에 따르라는 말은 아니다.