백종화의 ‘리더십 이야기’

요즘은 과거처럼 연차나 직급으로 팀장이 되기보다 실력과 가능성, 역량으로 팀장이 되는 경우가 많다. 그래서 새롭게 발탁된 팀장이 팀원보다 경험과 경력, 전문 역량이 부족한 경우도 생긴다.

그런데 많은 기업이 팀장의 리더십 다면 진단 결과를 가지고 ‘줄 세우기‘를 한다. 동료 팀장들과 비교를 하기도 하고, 상위 몇 %, 하위 몇 %의 리더십인지를 측정한다. 그런데 리더십 진단 결과를 그대로 믿고 1등부터 꼴등까지 줄 세우기를 하는 것이 큰 의미가 없다.

일반적으로 팀장의 리더십 다면 진단은 팀장 본인, 상사, 협업 팀장 그리고 팀원들이 하게 된다. 이들은 각각의 기준이 있다. 똑같은 팀장 역량이라 하더라도 그 역량을 바라보는 기준이 다른 것이다. 거기다 그 역량을 구체적인 행동으로 정의하지 않고 의견으로 기록해 둔 상태에서 진단이 이루어진다.

한 회사는 ‘팀장은 전략적 사고를 바탕으로 의사결정을 한다‘라는 역량 질문을 360도 한다. 그런데 전략적 사고에 대한 기준이 모두 같을까? 다를 수 밖에 없다. 그래서 리더십 다면 진단 결과를 ‘수능 성적‘처럼 등수와 등급으로 줄 세우기를 하는 것은 위험하다. 이는 경향성을 찾는 도구가 될 뿐이고, 팀장이 스스로의 리더십을 판단하는 기준점을 제시해 줄 뿐이다. 일반적으로 팀장의 리더십을 중요하게 여기는 기업에서는 리더십 다면 진단 결과가 나오면 아래와 같은 활동을 한다.

팀장과 상사가 피드백 대화를 나누며 다면 진단 결과를 해석하고, 팀장은 HR과 함께 리더십을 성장할 수 있는 플랜을 세운다. 리더십 학습 뿐만 아니라, 내부 또는 외부 멘토링, 코칭을 통해 팀장의 리더십이 성장할 수 있도록 돕기도 한다. 이어 팀장과 팀원들이 리더십 다면 진단 결과를 두고 피드백 대화를 나눈다.

이 같은 활동 중 가장 중요한 단계는 첫 번째다. 그 이유는 팀장의 리더십 다면 진단 결과에 허수가 많이 있고, 팀장 혼자서 해결하거나 성장하기 어렵기 때문이다.

이를테면 팀장이 해결하지 못하는 조직적인 원인이 리더십 다면 진단의 리스크 이슈가 될 수도 있다. 우울증 진단을 받은 팀원이 전체의 30%인 팀, 불량 직원이 다른 팀을 돌고 돌아 반복적으로 합류하면서 절반을 차지하고 있는 팀, 상위 조직에서 전략이 수정, 미결정되어 팀장도 어떤 방향성을 정하지 못한 팀, 예고 없이 갑작스럽게 리더가 되면서 리더십 교육조차 받지 못하고 팀원 평가와 내년 전략을 세워야 하는 팀 등 이는 팀장 혼자서 해결할 수 없는 문제들이고, 이런 이슈들은 고스란히 팀장의 다면 진단 결과에 부정적 메시지로 나타날 수 밖에 없게 된다.

팀장의 역할은 ‘성과와 성장’이라는 두 개 축으로 연결된다. 그런데 요즘은 기업마다 강조하는 역량이 다양해져 새로운 역량을 학습할 수 있는 기회가 필요하다.

새로운 역할, 역량을 팀장이 가지고 있는 역량과 비교, 행동 변화를 반복할 수 있도록 상사가 도와야 한다.

팀장이 되었다고 팀장 혼자서 성장하라고 요구하면 안 된다. 임원의 역할은 ‘팀장의 팀장‘이 되는 것이다.