백종화의 ‘리더십 이야기’

지난 칼럼에서 실패하지 않는 임원이 되기 위한 10가지 명제를 정리했다. 이번 칼럼에서는 성공한 임원과 실패한 임원의 실제 사례를 들여다보자.

한 소비재 기업의 마케팅 임원은 팀장 때 탁월한 캠페인 성과로 승진을 했다. 하지만 승진 후 3개월이 지나서야 이제는 본인이 직접 캠페인을 만들 수 없다는 사실을 깨달았다. 그래서 그는 외부 지식을 조직으로 끌어오는 시스템을 만들게 된다. 그 시스템은 다음과 같다.

- 외부 마케팅 컨퍼런스 참석/ 내부 토론(적용점 찾기)

- 경쟁사 벤치마킹 분기 1회

- 외부 강의, 인터뷰, 네트워크 확장(월1회)

- 글로벌 브랜드 리포트 구독/ 월 1회 분석하고 토론

그리고 ‘임원 라운드 테이블’을 만들어, 팀장들은 매달 외부 미팅이나 학습을 통해 얻은 인사이트를 3개씩 공유하고, 그중 하나를 조직에 적용하는 실행 계획을 세웠다.

6개월 후 조직은 어떻게 달라졌을까. 스스로의 역할을 ‘지식 연결자이자 조직 학습의 설계자’로 만들고 그에 맞는 행동을 하기 시작했다.

반면 실패 사례도 있다. 한 유통 기업의 영업 임원은 팀장 시절 KPI 1위였고, 이벤트와 행사 영업의 ‘전설’이었다. 문제는 임원이 되고 난 뒤였다. 그의 시간은 팀장들과의 회의와 내부 보고, 그리고 상사 미팅을 준비하는 시간으로 채워졌다. 그렇게 조직에서는 새로운 관점과 정보는 사라졌고, 보고를 위한 정보들만 올라오기 시작했는데, 2년 뒤 결과는 아래와 같았다.

- 시장 변화 대응 실패(오프라인 공간은 체험/ 경험 공간으로, 매출은 온라인으로의 변화)

- 팀장들의 성장 정체(이전보다 나은 성과와 전략을 만들어 낸 팀장이 없는 상태)

- 매출 7년 만의 최저치

그리고 팀장들은 이렇게 말했다. “임원님은 예전 방식만 반복합니다. 시야가 없습니다.”

오늘 임원으로 승진했다면 다시 신입사원이 되었다는 사실을 받아들여야 한다. 모르는 것이 더 많아지는 자리이고, 그만큼 역할의 변화가 큰 자리다. 승진은 과거에 대한 보상이 아니라, 미래에 대한 기대다. 그리고 임원이 그 기대를 현실로 만드는 능력은 자신이 직접 하는 능력이 아니라 조직을 학습시키는 능력, 외부를 연결하는 능력, 관점을 설계하는 능력이다.

역할을 재정의하고, 이에 맞는 지식과 경험 그리고 행동의 변화가 따라올 때 진짜 성장이 시작된다.